年終獎發(fā)放規(guī)則
年終獎發(fā)放規(guī)則
核心內容:年終獎是是一年來的工作業(yè)績獎勵,也是可給可不給的一個項目,其中發(fā)放形式主要有雙薪制、績效獎金、紅包。本文由法律快車勞動小編通過為你具體介紹年終獎的發(fā)放形式、考核體系、評價制度來體現(xiàn)發(fā)放年終獎與員工滿意之間的關系。
一、年終獎的定義
年終獎就是老板給予員工不封頂?shù)莫劷?,有的還包括了旅游獎勵、物質獎勵等,是一年來的工作業(yè)績獎勵,也是可給可不給的一個項目。年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據情況調整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應的各項制度,可以有效激勵員工,增加企業(yè)凝聚力。2011年8月,有人盜用國家稅務總局名義,對外發(fā)布公告并胡亂解讀,在媒體刊登后嚴重誤導納稅人。新的個人所得稅法施行后,年終獎遭遇個稅臨界點問題,易出現(xiàn)“多發(fā)少得”的情況。
二、年終獎發(fā)放形式
1、雙薪制
“年末雙薪制”是最普遍的年終獎發(fā)放形式之一,大多數(shù)企業(yè),特別是外企更傾向運用這種方法,即按員工平時月收入的數(shù)額在年底加發(fā)一個月至數(shù)個月的工資。這是一種guaranteedbonus(有保證的獎金),一般外企普遍采用13薪、14薪或更多,只要員工在年底仍然在崗,無論他個人的表現(xiàn)如何,無論公司的業(yè)績如何,全員享受,屬于“普惠”,類似于福利性質,表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的,是公開的,具體數(shù)額就與每個人的基本工資水平相關了。
A:12+1方式
12+1的方法,即到年底企業(yè)多發(fā)給員工一個月的工資。這種是以時間為衡量指標的,只要你做滿了一年,就可以拿到雙薪。但現(xiàn)在這種方法在香港、新加坡地區(qū)已經不常用了。
B:12+2方式
當員工為公司服務了一整年,公司多發(fā)2個月的薪水作為獎勵。這是非常靈活的做法,它一般有公司營業(yè)指標、客戶指標和個人指標三方面來衡量。公司營業(yè)指標是以最少成本達到最優(yōu)化效果,獲得最大利潤打分,客戶指標是由客戶滿意度來打分,個人指標是由個人完成工作的質量和數(shù)量打分。一般地,公司營業(yè)指標在雙薪中占10-20%,集體工作量占30-40%,而個人指標則在雙薪中占到40-50%的分量。也就是說,當你個人努力完成工作,發(fā)揮集體協(xié)作精神,完成公司營業(yè)目標時,才能最終獲得雙薪。這種靈活的做法,已經在國外非常流行。它充分調動員工個人的積極性,發(fā)揚團隊合作精神,為公司做出貢獻。
2、績效獎金
這是一種variablebonus(浮動的獎金)。根據個人年度績效評估結果和公司業(yè)績結果,所發(fā)放的績效獎金,這時發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的,如某某級別的targetbonus(即個人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達到目標時對應的獎金)相當于多少月的基本工資(而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高),但對每個人具體的績效評估結果各個企業(yè)的處理方法不一樣,有的對全員公開,有的不公開。
3、紅包
通常是由老板決定的,沒有固定的規(guī)則,可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷,取決于重大貢獻等。通常不公開。民企多見。亞商大多采取的是第二種方式,部分人員還可以得到紅包的獎勵。
三、考核體系
高質量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎。所以必須定出高質量的考核指標體系。高質量的考核指標體系應該:
1、考核指標一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤,這一點很重要,但是往往容易被忽略。
2、指標不宜太多,3-4個關鍵指標較好。
3、指標要明確,明確的指標,使人們知道做的好還是不好,避免評價者的的主觀意識;同時,指明了員工努力的方向。
4、高質量的考核指標體系,員工應該可以自我測試,或選擇同事/客戶來評價自己。
5、定指標時,不僅僅是財務指標,還應該包含非財務指標;例如,客戶服務也應該被考慮進來(準時交貨,退貨量的減工當年的工作績效或對企業(yè)貢獻的大小作為確定個人年終獎數(shù)額的一個重要依據。這種形式的意義在于它的“彈性機制”,領導可以按照下屬的工作態(tài)度和成績分別給予不同金額的獎勵,這也是拉開員工收入檔次的一項重要措施。
此外,有些私企的月薪常常不與業(yè)績掛鉤,而是在發(fā)放年終獎時一并回饋給職工,如此一來,紅包的分量更是驚人,多的可達10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度,同時也對少,客戶滿意度統(tǒng)計等)。
6、如果個人績效很好但與團隊不合,那么這個人的績效考核分數(shù)也不應該高。
7、績效考核體系運行成功與否,關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)。所以,應該是每一個人都被評價,不管是高層管理人員還是基層文員。
8、評價任何員工或部門時,需要多角度評估,而不是一個人(上司)完全決定。
9、評價的結果應該讓被評價者和公司多數(shù)人接受,沒有吃驚。
10、對于評價者,董事會實施有效的監(jiān)督,如果發(fā)現(xiàn)評價者有舞弊等行為,經核實,董事會有權利來減少某人的獎金,如果這個人的行為被認為是有損公司的,應該予以一定的制裁。
11、評價的時間和獎金發(fā)放的時間,我們覺得,一年的時間太長了,應該縮短,起碼半年更好些。這樣,可以及時發(fā)現(xiàn)工作中以及評價中的問題,及時解決問題。